作者：金融界银行研究院院长陈国汪
城商行自1995年由城市信用社合并改制起步，历经三十余年迭代，先后走过“整合组建、跨区扩张、转型提质”三个关键阶段，逐步通过兼并重组化险扩规、多牌照协同提质、跨区域布局拓界、特色化经营破局、治理优化赋能，实现了从“小散弱”到“专精特”的跨越式发展。农村中小银行与城商行同源共生，均以地方金融、普惠金融为核心使命，且面临规模偏小、牌照单一、治理薄弱、科技滞后等共性瓶颈。十五五期间，农村中小银行可借鉴其经验，立足“三农”与县域本源，针对性破解发展难题，实现“风险化解、规模提升、治理优化、牌照协同、特色鲜明”的高质量发展。
一、城商行发展中的五大经验
城商行的发展轨迹，本质是“化解风险、拓展空间、强化核心、优化治理”的过程，其五大实践经验，为农村中小银行提供了可落地、可复制的范本，尤其契合十五五期间减量提质的监管导向。
（一）兼并重组：从“分散化险”到“规模集聚”，筑牢发展根基
城商行起步阶段，核心任务是破解城市信用社“小、散、乱、险”的困境，通过“以强并弱、区域整合、破产重整”三种模式，实现风险化解与规模扩张的双重目标。早期通过多家城市信用社合并组建城商行，剥离不良资产、补充核心资本；后期通过区域内优质城商行吸收合并高风险机构（如中原银行合并洛阳、平顶山等3家城商行），或通过省级整合实现资源集约化。
兼并重组的核心经验在于，兼并重组的核心任务是“化险优先、协同赋能”，而非单纯追求规模，重组后需实现风控、科技、财务、业务的深度融合，避免“重合并、轻整合”
（二）理财牌照协同：从“单一存贷”到“多元增收”，优化盈利结构
城商行在扩张提升期，逐步突破单一存贷业务局限，布局理财公司、理财中心等牌照，聚焦本地客群需求，发行特色理财产品，实现“存贷业务 理财业务”协同联动。例如南京银行、宁波银行，依托理财牌照发行零售理财、对公理财，逐步提升中间业务收入占比，降低对利息收入的依赖，破解“息差收窄”的盈利困境。
牌照协同的核心经验在于，牌照布局需“适配主业、贴合客群”，不盲目追求全牌照，重点通过理财牌照联动主业，丰富服务场景、提升客户粘性，同时强化风险隔离，防范跨业务风险传染。
（三）跨区域布局：从“跑马圈地”到“合规提质”，拓展服务边界
城商行跨区域发展经历了“粗放扩张”到“精细化布局”的转型，早期政策放开后大规模设立异地分支机构，后期监管收紧后，转向“省内深耕、周边延伸”，并通过整合异地村镇银行、将其改组为异地分支机构，提升管理效率与服务质量（如台州银行将长三角区域村镇银行改组为小微专营支行）。
跨区域发展核心经验在于，跨区域布局需“合规为先、主业联动”，优先聚焦与本土产业关联度高的区域，避免盲目跨省扩张；异地村镇银行转型需纳入主发起行统一管理，实现标准统一、风险可控。
（四）错位经营：从“同质化竞争”到“特色化突围”，打造核心优势
在转型提质期，城商行放弃“大而全”的发展模式，立足本地产业与客群，深耕细分领域，形成“一行一特色”。例如宁波银行聚焦贸易金融、杭州银行深耕科技金融、泰隆银行专注小微金融，通过差异化产品与服务，构建区域竞争壁垒，避开与国有大行、股份制银行的正面竞争。
错位经营核心经验在于，特色化发展的核心是“扎根本土、聚焦细分”，依托地缘优势、软信息优势，打造贴合本地需求的特色产品与服务，实现“小而精、小而优、小而强”。
（五）战投引入：从“治理薄弱”到“赋能发展”，完善内生动力
城商行在转型过程中，通过引入战略投资者，不仅补充了核心资本，更导入了先进的风控技术、管理经验与科技能力，完善“三会一层”公司治理，推动业务转型（如南京银行引入法国巴黎银行，同步引入其风控与科技体系）。
引战投的核心经验在于，战投引入需“精准匹配、深度融合”，优先选择具备财富管理、金融科技、养老金融等经验的机构，避免“为引战而引战”，重点通过战投赋能治理优化、科技升级与业务创新。
二、十五五期间农村中小银行五大核心举措落地路径
农村中小银行立足“服务三农、扎根县域”的本源，结合自身资本实力、风控能力与客群特点，借鉴城商行经验，重点推进五大举措落地，破解发展瓶颈，实现高质量发展。
（一）实施兼并重组：化险扩规，破解“小散弱”困局
一是借鉴城商行“以强并弱、区域整合、协同赋能”的模式，摒弃城商行后期部分盲目扩张的教训，聚焦“省内整合、县域联动”，以化解风险、优化资源、扩大服务覆盖为核心，不追求跨省大规模发展。
二是十五五具体落地路径。省级层面，推进省联社改制为省级联合银行或统一法人银行，整合省内分散的农信社、农商行、村镇银行，统筹科技、风控、资金资源，实现集约化管理，降低运营成本，化解区域风险，提升全省的整体抗风险能力。
市县层面，在省级联合银行情况下，可以采取两种对策：具备条件的在地级市范围实施统一法人；对不具备地市统一法人的，允许优质农商行吸收合并周边经营不善、风险较高的农商行、农信社和村镇银行，待条件成熟再实施统一法人。
三是关键管控点。重组后需统一风控标准、财务体系、科技系统与业务流程，避免“形式合并、实质分散”；严格审核重组后股东资质，防范大股东利益输送；坚守三农与县域定位，重组后的机构重点服务本地“三农”、小微客户，不盲目转向城市业务和大客户。
（二）推进理财牌照协同：多元赋能，提升中间业务收入
借鉴城商行“牌照适配主业、产品贴合客群、协同提效”的策略。结合农村中小银行客群特点（县域居民、新型农业经营主体等），优先布局理财牌照或基金牌照，重点通过理财或基金业务联动主业，提升中间业务收入，优化盈利结构。
十五五期间，可考虑按如下方式落地：一是分层布局理财业务。具备资本实力与风控能力的省级机构可以设立理财公司或基金公司，优质地市级农商行和规模较大县域农商行，可申请设立理财公司；暂不具备条件的其他机构，允许设立理财中心，聚焦县域客群需求，发行特色理财产品。例如，可以推出“惠农理财”“农机理财”“养老理财”，兼顾安全性与收益性，贴合县域居民风险偏好；针对新型农业经营主体，发行产业链理财，对接农产品加工、冷链物流等领域，实现“理财 产业”联动。二是强化牌照协同效应。以理财或基金业务为纽带，联动信贷业务，推出“理财/基金 信贷”联动模式——对购买本行理财或基金的客户，办理贷款时给予利率优惠、审批绿色通道；对新型农业经营主体，通过理财资金对接其融资需求，实现“存款-理财-信贷”的闭环服务，提升客户粘性与综合收益；少数具备条件的优秀机构可以开展投贷联动业务。三是提升专业能力。借鉴城商行理财业务经验，加强投研团队建设，引入理财专业人才，建立健全理财风险管控体系，规范理财产品发行、销售、托管流程，防范理财业务风险。
当然，理财/基金牌照布局需与自身资本实力、风控能力匹配，不盲目跟风；产品设计避免复杂化，贴合县域客群风险偏好，坚守普惠属性；强化理财/基金业务与信贷业务的风险隔离，防范跨业务风险传染。
（三）推进省外村镇银行改异地分支机构：合规延伸，拓展跨区域服务边界
借鉴城商行“合规为先、主业联动、精细管理”的跨区域布局经验。摒弃城商行早期“跑马圈地”式跨省扩张，聚焦“依托农业产业链、合规转型”，重点推进省外经营良好的村镇银行改组为异地分支机构，实现跨区域服务的规范化、精细化。
在实施时，要注意：一是筛选合规转型对象。对主发起行省外设立的村镇银行，开展全面排查，优先选择经营状况良好、风控达标、与本土农业产业链关联度高（如粮食主产区、农产品加工集中区）的机构，向监管部门申请改组为异地支行，纳入主发起行统一管理体系。二是优化异地布局结构。聚焦与本土农业产业链紧密关联的省外区域，重点转型该区域的村镇银行，打造跨区域农业金融服务网络，服务异地农业经营主体、外出务工人员，实现“本土深耕 省外延伸”，例如主发起行位于粮食主产区的农商行，可将周边省份粮食种植集中区的村镇银行改组为异地支行，服务跨区域粮食贸易、加工企业。三是强化异地管理能力。借鉴城商行异地分支机构管理经验，统一风控标准、业务流程、科技系统与人员培训，实现异地支行与母行的协同联动；配备专业的风控、业务团队，聚焦三农与小微服务，避免异地支行偏离主业。
要做到这一点，必须严格遵循监管要求，转型对象必须合规达标、与主业关联；异地支行需坚守三农服务定位，不盲目开展其他业务；强化异地风险管控，建立异地支行风险监测机制，及时防范跨区域风险。
（四）实施错位经营：特色深耕，打造县域核心竞争力
借鉴城商行“扎根本土、聚焦细分、差异化突围”的特色化发展经验，立足农村中小银行“贴近三农、扎根县域”的天然优势，避开与国有大行、股份制银行、城商行的正面竞争，深耕细分领域，打造“一行一特色”，构建不可替代的区域服务优势。
为此，要坚守：一是深耕三农金融特色。围绕本地种植、养殖、农产品加工、乡村旅游等农业产业链，开发差异化信贷产品，例如“农机贷、冷链贷、乡村旅游贷、果业贷”等；推广“整村授信、产业链授信”模式，依托地缘优势、软信息优势，简化审批流程，解决农户、新型农业经营主体融资难、融资慢的问题，打造三农金融标杆。二是聚焦县域小微特色。针对县域小微企业“短、小、频、急”的融资需求，构建“税务 流水 订单 人品”四维风控模型，推出“小微信用贷、订单贷”等产品，简化审批材料、缩短审批周期，打造“小微金融服务快通道”；联动县域商会、产业园区，实现小微客户批量开发、精准服务。三是打造普惠零售特色。布局县域养老金融、消费金融等，在乡镇设立养老金融服务点，推出养老金融产品和服务；针对县域外出务工人员，推出线上信贷、手机银行专属服务，实现“服务不缺位”，提升县域居民金融服务获得感。
要做到错位经营，必须坚持“小而精、小而优、小而强”的定位，不盲目追求“大而全”；特色化发展需贴合本地产业与客群需求，避免“同质化特色”；依托地缘、人缘优势，构建差异化风控体系，降低信贷风险。
（五）引入战略投资者：优化治理，赋能业务发展
借鉴城商行“精准引战、深度融合、赋能治理与业务”的经验，摒弃“重引战、轻融合”的误区，优先引入具备养老金融、财富管理、金融科技、普惠金融经验的战略投资者，不仅补充核心资本，更借助战投资源优化公司治理、升级科技能力、创新业务模式。
为此，可以实施三步走措施：一是清理优化股权结构。先清理违规股权、代持股权、关联持股，淘汰资质不佳、实力薄弱的股东，实现股权“瘦身”，为引入优质战投奠定基础。同时，严格审核股东资质，确保股东与自身服务三农、小微的定位契合。二是精准引入优质战投。优先选择具备养老金融、财富管理、金融科技、普惠金融、三农服务经验的机构，避免引入与主业无关的战投。通过引战补充核心一级资本，同时导入先进的风控技术、管理经验与科技系统，助力数字化转型。三是深化战投融合赋能。与战投建立深度合作机制，借助其科技能力，搭建线上信贷平台、智能风控系统，推进“线上 线下”融合服务，提升服务效率；依托战投管理经验，完善“三会一层”公司治理，强化股东行为监管、内控体系建设，防范治理失灵、风险失控；联合战投创新产品与服务，更好满足当地多元化金融需求。
与此同时，战投引入需符合监管要求，严格履行审批程序；坚持“自主经营、自主决策”，避免战投过度干预经营；强化战投合作的风险管控，防范技术、管理、业务层面的协同风险。
总之，十五五期间，农村中小银行要在借鉴城商行兼并重组化险扩规、理财牌照协同提中收、省外村镇银行转型异地分支机构、错位经营特色化、战投优化公司治理的核心经验基础上，聚焦“支农支小”与县域核心使命，走“减量提质、本土深耕、治理完善、特色鲜明”的发展之路。通过落实有关举措，农村中小银行可有效破解“小散弱”“盈利单一”“治理薄弱”等瓶颈，成为服务乡村振兴、县域经济的主力军，实现经济效益与社会效益的双重提升，走上高质量发展之路。
